ZAREX

Ha egy vállalat vezetése szétszórt és következetlen, akkor a vállalat működése is olyan lesz. Ha a vezetés stratégia gondolkodással építi a vállalkozást, akkor az kiszámíthatóbbá válik.

Napjainkban nem könnyű a vállalatok, vállalkozások élete. Válságokkal tarkított életükben még eligazodni sem könnyű, nemhogy megtalálni a legjobb irányokat.

Néhány évvel ezelőtt még azt tanácsoltam, hogy a vállalkozások jövőjének alakításakor nagyon fontos terület-, amellyel foglalkozni kell- a változások figyelembe vétele. Előadásokon bemutattam, hogy milyen nehéz helyzetbe kerülnek azok, akik stratégiájuk kialakításakor nem számolnak a változások szerepével. Azt is mondtam, akár tetszik, akár nem ez most már így is lesz a jövőben. De ki gondolt akkor a vállalkozások ilyen mértékű felgyorsulására. Ráadásul már nem csak a változásokkal kell számolni, melyek iránya nagyrészt kiszámítható volt. Újabb kihívásokat jelentenek gazdasági környezetünkben a kisebb, nagyobb válságok. Amelyek nehéz próbatétel elé állítják nemcsak a kicsi, de a nagyobb vállalatokat is. Nap, mint nap jelennek meg újabb és újabb válságok, lassan úgy tűnik, hogy környezetünk állandó jelenségévé válnak. Mit lehet ilyen helyzetben tenni, milyen magatartás jelentheti a túlélés, netán a fejlődés zálogát?

A mondabeli haranghoz hasonlóan sok mindent lehet, sőt kell tenni, egy dolgot azonban nem szabad tenni: lemondani a stratégiai gondolkozásról. Szándékosan nem írtam stratégiai tervezést, mert az olvasók nagyobb része itt be is fejezte volna. Ráadásul rossz véleményt alkottak volna mind rólam, mind az írásomról.

Pedig minden átalakuláskor jellemző a gazdasági környezet nagymértékű és felgyorsult változása. Ebben az időszakban kevés figyelmet és energiát fordítanak stratégiák kidolgozására a vállalkozások. Érthető módon, hiszen a napi problémák megoldásán túlmenően nem igen marad energia a jövővel foglalkozni.

Pedig alapvetően fontos, hogy egy vállalat környezetében minél alapvetőbb, minél gyorsabb változások történnek, annál nagyobb szükség van a stratégiai gondolkodásra. Nagyon leegyszerűsítve az alábbi folyamatot célszerű végig vinni, ha jelentős változást akarunk (ezért nevezzük stratégiai gondolkozásnak).

1. Helyzetelemzés: pontosan fel kell tárni és összegezni vállalatunk működését a jól és kevésbé jól végzett tevékenységet. Feltárjuk előnyeinket és hátrányainkat, a külső határokat, változásokat.
2. Célkitűzés: pontosan és főleg konkrétan meg kell fogalmazni azt a célt (célokat), amit el akarunk érni. Sok esetben a nem is olyan egyszerű feladat, mint azt gondolnánk.
3. Stratégiai alkotás: a kitűzött cél eléréséhez vezető út megtervezése. Ki kell tudni választani a rendelkezésre álló lehetőségek közül számunkra a legjobbat. Hány lépést kell megtenni, ahhoz hogy a célunkat elérjük? Milyen összefüggések vannak a rendszer egyes területei között a cél elérése során?
4. Akció terv: A megvalósítás konkrét teendőinek megtervezése, felelősök és határidők kijelölése.

Ez nagyon leegyszerűsített, de nagyon gyakorlatias séma, amely alkalmazható, ha:

• bajban van a cégünk, különböző problémák miatt működése akadozik
• nem elég hatékony a működés, szervezetlenségek jelentkezhetnek egyes területeken
• külső környezet változása a belső struktúra, tevékenység megváltoztatását igényli
• stabilan működünk, de további fejlődéseket akarunk megalapozni
• külső finanszírozást akarunk bevonni célkitűzésünk eléréséhez
• dinamikus növekedést akarunk elérni,
• fejlődésünket, versenyképességünket hosszabb távon fent kívánjuk tartani.

Ha mindehhez rendelkezünk, vagy külső segítség révén igénybe veszünk egy jó módszert, még nagyobb valószínűséggel sikeresek leszünk. Különböző területeken való alkalmazásra van lehetőség, de némi sajátosság figyelembevétele is szükséges. Ezekről lesz szó a következő fejezetekben.

A ZAREX Magyarország Kft. az elmúlt több, mint két évtizedben különböző szakmai programokat dolgozott ki a vállalkozások problémáinak megoldására. Tevékenységünk központjában két nagyon fontos, de összefüggő kérdés áll: a növekedés és a finanszírozás. Ezek a kérdések előbb vagy utóbb minden vállalkozás esetében felmerülnek, sok esetben – mint például napjainkban – igazi, nagy kihívásként. De ugyanilyen fontos tényező a hatékonyság is, amely szintén szorosan kapcsolódik a növekedéssel és a finanszírozással.

Tapasztalatink szerint ezekkel a kérdésekkel nem kellő mértékben foglalkoznak a vállalkozások tulajdonosai, vezetői. Nem kellő mértékben, mert a napi, operatív feladatok megoldása mindent háttérbe szorít általában. Egyes esetekben nem kellő szakértelemmel közelítik meg ezt a témát, melynek eredménye a kudarc, a sikertelenség.

A probléma megoldásában segíthet külső szakértő is, azonban igénybevételükre ritkán kerül sor, mert sok esetben:

• nehéz választani a szakértők között, nehéz eldönteni, hogy melyikük a legalkalmasabb problémájuk megoldására

• rossz beidegződések alapján olyan elvárások alakulnak ki, hogy jöjjön valaki, aki azonnal megoldja problémánkat úgy, hogy nekünk lehetőleg ne kelljen csinálni semmit

• a szakértők díjazása is nagyon sok – elsősorban a kisebb – vállalkozást elrettent

Lehetne még hosszan sorolni ezeket a problémákat, de a lényeg az, hogy a vállalkozásoknak hatékonyan célszerű működni, növekedni kell, és mindezekhez finanszírozások szükségesek.

Ezek a módszerek alkalmazása lehetővé teszi, hogy segítséget biztosítsunk azon vállalkozások számára, amelyek :

• Nem kellő hatékonysággal működnek és ezen javítani szeretnének. A rendelkezésre álló anyagi és szellemi erőforrásaikat úgy kell felhasználni, hogy a lehető legtöbbet tudja kihozni belőle a vállalkozás. Képes legyen a maga szintjén tevékenységét megtervezni és megszervezni, mert e téren hatalmas tartalékok vannak.
  
  

• Stabilan, kiegyensúlyozottan működnek, ezért új fejlesztéseket, új célkitűzéseket akarnak megvalósítani, amely biztosíthatja további növekedésüket. Szükséges azonban, hogy ne csak az anyagi, technikai viszonyokban gondolkozzanak. A menedzsment, a vállalkozás irányításának a fejlesztésére is szükség van. Erről nagyon sokan megfeledkeznek, ezért aztán sok esetben a technikai fejlesztés sem hozza meg az elvárt eredményt.
  
  

• Külső finanszírozások bevonását tervezik, amelyhez célszerű megfelelően felkészülni. Sokan azt gondolják, hogy a bank azért van, hogy átutalja a fejlesztéshez szükséges pénzt. Arra már kevesen gondolnak, hogy a pénzintézet fontos feladata a kihelyezett finanszírozás kockázatának csökkentése. Ebben pedig a vállalkozásoknak van fontos szerepe. Például a szükséges finanszírozás minél alaposabb, részletesebb, reális számításokkal alátámasztott előkészítésével. Az üzleti terv megalapozottságának növelése például nagymértékben csökkenti a pénztulajdonos – és egyúttal a vállalkozás – kockázatát.
  
  

• Fejlődését belső problémák nehezítik és ezeket meg szeretnék oldani. Gyakori, hogy a vállalkozások alapvető problémájukat a pénz hiányában látják. Ez részben igaz is, ugyanakkor számos egyéb területen jelentkező problémát nem oldanak meg. A nem hatékonyan, a  nem szervezetten, a nem jól irányított vállalkozás rengeteg pénzt pazarol el, amely éppen a fejlesztéseknél hiányzik.

A hvg.hu franchise témával foglalkozó anyagában merült fel az a kérdés, hogy külföldi franchise rendszer esetében mekkora nehézséget jelentenek a Magyarországon eltérő minőségű alapanyagok, a különböző szokások, elvárások?

A kérdés jogos, mert minden egyes franchise rendszer számára kihívás idegen országban terjeszkedni. Pedig ez a növekedési forma, erre kitűnő megoldás, hiszen a helyi viszonyokat jól ismerő vállalkozó(k) csatlakoznak a rendszerhez. Éppen ez a franchise egyik nagy előnye.

Mégis nagyon fontos feladat a külföldi rendszerek számára az egyes országok helyi viszonyaira adaptálni azt a rendszert, amely saját országában megfelelően, kidolgozottan, jól működik.  Az a rendszergazda, aki ezt elmulasztja, nagyot csalódik, és gyakran a bukással végződik a terjeszkedés.

Az első anyagban ezért is mutattam be részletesen a ZAREX megoldását a franchise előkészítésével kapcsolatos tennivalókról. A módszer alkalmas egy külföldi franchise rendszer adaptálására az alábbiak szerint:

1. Tekintve, hogy egy már működő rendszerről van szó, nem azt kell a helyzetelemzés során megvizsgálni, hogy mi van meg, és mi hiányzik egy jó franchise rendszer kialakításához. Hanem azt, hogy a működő rendszer egyes elemei miben különböznek a helyi gyakorlattól. Ez ugyanúgy vonatkozik a felhasznált alapanyagokra, vagy azok beszerzési lehetőségeire, mint a csatlakozó vállalkozó(k) működési szabályaira, a jogi háttér különbözőségeire, stb.
   
   
2. Ezt követően arra kell stratégiát kidolgozni, hogy ezek a különbségek milyen módon, milyen költséggel hidalhatóak át. Ez alapján lehet dönteni az új országban történő megvalósításról. 
   
   
3. Ki kell alakítani az új helyzetnek megfelelő marketing stratégiát és a finanszírozást. 
   
   
4. Meg kell vizsgálni, hogy a már kialakított jogi háttér megfelelő-e, ha nem, melyek azok a különbségek, és azokra helyben kell a legjobb megoldást megtalálni.
   
   

Mindezek rendezését követően célszerű a franhcise rendszer megvalósítását az új országban megkezdeni. Természetesen meg lehet spórolni ezt a munkát, vagy felületesen lehet kezelni de tapasztalatunk az, hogy nem éri meg. Nagyon nem...

Sok rendszergazda követi el a hibát, hogy azt hiszi, a már működő rendszere más országban is működni fog. Ezek nagyot csalódnak és legtöbbször tönkre megy a rendszerük, vagy remélt dinamikus fejlődés helyett egy lassú vergődést tapasztalnak. Ennek az az oka, hogy megkezdve a franchise rendszer működését, nap mint nap meg kel küzdeni a felmerült problémákkal, azokkal a problémákkal, amelyek nagyrésze az előkészítés alatt megoldható lett volna. Ezek az esetek nagyon hasonlítanak azon vállalkozók példáihoz, akik ötleteik megvalósítását nem támasztják alá megfelelő előkészületi munkával, elmulasztják az üzleti terv és a stratégia kidolgozását. Ők azok, akik igazolják Heinrich Heine örökbecsű mondását:

"A tapasztalat jó iskola, csak a tandíj magas."

Előző írásomban egy felméréssel kapcsolatos gondolataimat fogalmaztam meg, mely szerint a kis- és közepvállalatok mintegy 4,21%-a volt képes fejlődni az elmúlt időszakban. A statisztikához kapcsolódó cikk részletesen írt a problémáról, a bajokról, de meg sem említette ezt a kis csoportot. Pedig milyen érdekes lett volna arról olvasni, vajon miért voltak sikeresek az ide tartozó vállalkozások. Miért voltak képesek növekedni? A véletlen úgy hozta, hogy egy építési kisvállalkozó példáján keresztül jól be tudom mutatni, miben gondolkodnak másképp a sikeres cégek.
Nem kell hangsúlyozni, hogy ez az az ágazat amelyet a legjobban sújtott napjaink gazdasági környezete.

A kisvállalkozás a múlt év második felében jutott két olyan munkához, amely jelentősen növelte bevételt. Mindkét esetben a megbízó pályázatot írt ki, sőt az egyik munkánál két fordulós volt a pályázat és a résztvevők két legjobbikát újból megversenyeztette. Ez a megoldás általában nem azt célozza, hogy a megbízott minél nagyobb nyereséget szerezhessen. Mégis megérte a nyertesnek, mégpedig úgy, hogy tisztes nyereséget is hozott a munka. Vajon mi okozhatta ezt a helyzetet?

A pályázat második fordulójára már csak ketten maradtak. Ilyenkor "bevált" módon következett volna, hogy valamelyik vállalkozó vállal egy lehetetlenül alacsony árat úgy, hogy csökkenti a minőséget. De vállalkozónk nem így tett. Azon gondolkodott, hogy miként tud valamilyen tartalékot feltárni.
A megbízás ugyanis egy ipari létesítmény felépítésére szólt, amelyet kiépített úttal kellett körbevenni. Ugyanakkor a rendelkezésre álló telken lévő régi, elhasználódott épületeket le kellett bontani és a törmeléket elszállítani. 
Ebben az időszakban – már javában tetőztek a problémák ebben a szakmában – vállalkozónk nem szokványos lépésre adta a fejét. Vett egy olyan gépet, amellyel a bontási törmeléket össze lehet törni és így felhasználni a továbbiakban. Ezt a gépet egy konkurensétől vásárolta meg, aki a munkagép értékesítéséből befolyt bevételből próbálta átvészelni a válságos időket. Így lehetővé vált a lebontott épület törmelékének beépítése az út kialakításánál. A törmelék szállítási és elhelyezési költsége jelentős tétel volt, így tudott a pályázat második körében annyi költséget megtakarítani, amennyi elég volt arra, hogy versenytársát maga mögé utasítsa.

Az ilyen ötletek megvalósítása eredményezhet a válságos időkben is jó lehetőséget a megmaradásra, a fejlődésre. Nyilván ennek a cégnek sem könnyű az élete, de amikor a használt gép megvásárlása előtt számításokat végzett, döntött és jól döntött. A munkagép  vásárlásának költsége csak ezen a munkán megtérült és még számottevő nyeresége is keletkezett.

Hát így is lehet válságos években...

Hogyan működik ez a franchise esetében?

Egyre többször lehet hallani a franchise-ról, mint vállalkozási formáról. A közelmúltban a hvg.hu foglalkozott a témával és annak hazai helyzetével. Különböző levelek, tájékoztatók, riportok jól mutatták be a különböző rendszereket. Az egyik riportban leírtakra szeretnék visszatérni, kicsit részletesebben foglalkozva az egyes kérdésekkel.

Miért nem terjedt el szélesebb körben hazánkban, ez a fajta vállalkozási forma?

Erre a kérdésre kerestem a választ...                                                         

Pedig, ha jobban belegondolunk a hazai gazdasági környezet szinte tálcán kínálja a lehetőséget. A nagyszámú –méretében azonban rendkívül kicsi– vállalkozás fejlődésének, profitábilis működésének, szinte legkézenfekvőbb módja lehetne.                                      

Az előző írásaimban több okot is említettem, de az egyik legalapvetőbb ok a stratégiai gondolkodás hiányában keresendő. Amennyiben csak ötlet szintjén próbál valaki egy franchise rendszert létrehozni, nagy valószínűséggel nem lesz sikeres.

Szükséges a megfelelő stratégia kidolgozása, amely egy sikeres, nyereséges franchise  alapjául szolgál.

Egy másik tényező, hogy a franchise vállalkozások a hazai gyakorlatban nehezen finanszírozhatóak annak ellenére, hogy fejlődésük, növekedésük kitűnő eszköze a rendszerré szerveződés.

Mi lehet akkor a nehézkes finanszírozásnak az oka, hiszen egy sikeres franchise rendszer messzemenőleg biztosítja a növekedési potenciált, azt a dinamikus fejlődést, amely nagyon kedves a finanszírozók számára?

Elsősorban az okoz problémát, főleg hitelezés esetén, hogy a pénzintézetek nagyon szeretik, ha a finanszírozandó vállalkozás mérlegében sok az állóeszköz. Főleg a nagyobb ingatlanérték kedves számukra. Ilyen esetekben még kevésbé vonzó üzleti terv sem jelent akadályt.

Sajnos pont az ilyen állóeszközök hiányoznak a franchise rendszergazdák mérlegéből.

A rendszergazda vállalkozások értékét az üzleti rendszer és a franchise know-how adja. Ez a mérlegben az immateriális javak között szerepel, vagyonértékű jogok, vagy szellemi termékek között. Sajnos ez a rendszergazdák számára kedvezőtlen, főleg a hazai finanszírozási gyakorlatban. A pénzintézetek nem fektetnek kellő hangsúlyt az ilyen eszmei vagyon értékre. Ennek következményeként válik nehézzé a finanszírozásuk.

Ezt a problémát azért mutatom be, mert van rá megoldás. A legtöbb esetben ugyanis ezért a rendszergazdák felelősek. Meg kell érteniük, hogy az általánosságban használt üzleti tervek ebben az esetben nem vezetnek eredményre. Ezekben a tervekben, hitelkérelmekben a rendszergazdák eszmei vagyonrésze nem jelentkezik olyan súllyal, hogy a pénzintézetek reális értéket tulajdonítsanak neki.

Ezért a hagyományos üzleti tervek,  hitelkérelmek helyett az előző anyagban részletezett stratégiára van szükség. Egy ilyen stratégia ugyanis a szokásos üzleti terv pénzügyi információin túl azt is megmutatja, hogy egy rendszergazda hogyan fogja a rendszert kialakítani, és hogy lesz a folyamat nyereséges. Pontosan ismertetni kell, hogy a szellemi termék, know-how révén hogyan válik a rendszergazda sikeres és nyereséges vállalkozássá.

Előző anyagomban azért hangsúlyoztam a franchise rendszer stratégiájának rendkívüli fontosságát. Szükséges tehát a kidolgozása, e nélkül nem biztosítható a finanszírozás, amely nehezíti a sikert. Ezért dicsérem a több mint két évtizedes tapasztalattal bíró módszerünket, amely segítségével kidolgozható a franchise stratégia, és amely révén sikeresen megvalósítható a franchise rendszer létrehozása.

Consultant

A légkondicionáló a válság és a szerelő története egy tanácsadó szemszögéből...

Az elmúlt években nagyon sok szó esett a világ gazdaságain végigsöprő válságról. A gazdasági környezet felgyorsult változása a kis- és közepes vállalatok elé olyan kihívásokat állított, melyekkel nehezen, egyre nehezebben tudnak megbirkózni. Ne is említsük a társadalmi változásokat, vagy a különböző kormányok sokszor nem vállalkozásbarát intézkedéseit, a rossz szabályozásokat. Hosszasan lehetne sorolni a vállalkozásokat sújtó negatív jelenségeket.

Természetesen ezen tényezők hatása nem lebecsülendő! Egy pillanatig sem állítom, hogy ezek a negatív hatások adott esetben nem érvényesülnek meghatározó jelleggel. Megváltozásukra rövid távon nehéz megoldást találni.

E témát előző írásomban is érintettem, összegzésként a belső problémák megoldásának fontosságát említve.

Most egy ilyen – saját tapasztalatú – problémáról írnék.

Nagy értékű műszaki cikket akartam vásárolni. Laikus lévén az interneten tájékozódtam. Három, márkás terméket választottam ki, amelyek műszaki-technikai feltételeknek, az elvárt teljesítménynek és nem utolsó sorban a jó érték- áraránynak megfeleltek. Mindezt úgy időzítettem, hogy a kiválasztott terméket a tavasszal nagy erővel beharangozott szakmai kiállításon megtekinthessem, tovább bővítve információimat.

A kiállításon mindhárom termék gazdája színvonalas pavilonnal és tájékoztató anyagokkal vett részt. Szakembereik jól felkészülten igyekeztek meggyőzni az érdeklődőket termékeik kiválóságáról.

Így jártam én is érdeklődésem során, a szakszerű tájékoztatón felül, különböző kedvezményeket ígértek, felírták a szükséges információkat, hogy megfelelő ajánlatokat küldhessenek.

Eddig tehát minden a legnagyobb rendben volt, a problémák ezt követően jelentkeztek. Pedig a szerzett információk alapján hajlottam a legdrágább termék megvételére. A marketing szakmában ezt pozitív elmozdulásnak minősítik és minden ügynök kemény munkával ezt kívánja elérni.

Sajnos egyik helyről sem érkezett ajánlat, de még egy köszönet sem, hogy megkerestem őket a kiállításon!

Kénytelen voltam írni és kérni egy ajánlatot. Rövid idő múlva meg is érkeztek az ajánlatok, melyek között szerepel a kedvenc termékem is. Egy utolsó technikai jellegű kérdés eldöntése maradt hátra, melynek eldöntésében segítséget ajánlottak a kiállításon is, de szerepel a honlapjukon is mint ingyenes szolgáltatás.

Telefon a szakembernek időpont egyeztetése miatt, aki készséges, de ezen a héten nem ér rá, a jövő héten meg külföldön lesz. De ne aggódjak, amint visszaér – két hét múlva – elsőként nálam fog jelentkezni hétfőn. Nem jelentkezik, szerdán rátelefonálok, mikor tud időt szakítani rám. Nincs probléma, azonnal intézkedik, mert ő vidéken van, de a kollégája jön és válaszol minden kérdésemre. A kolléga jelentkezik is, megbeszéljük az időpontot, amelyet a találkozó előtt lemond. Udvarias, elnézést kér, megígéri, hogy következő hét elején nálam jelentkezik először. /Ismerős szöveg!/ Természetesen nem jelentkezik.

Nem akarom taglalni tovább és elnézést kérek az olvasótól a túlzott részletezés miatt.

Mire lehet gondolni ilyenkor? A cégnek olyan jól megy, hogy válogathat a vevők között, vagy nincs szüksége üzletre?

Nem valószínű, mert akkor az értékesítési folyamat többi részét nem alakította volna ki. Nagy valószínűséggel belső problémák vannak, még pedig a személyes értékesítés végső fázisában. A személyes értékesítés részleteivel a vezetők általában nem szívesen foglalkoznak. Pedig az itt jelentkező problémák nagy hatással vannak az értékesítés színvonalára és eredményességére

Azt nem tudom, hogy a cég rendelkezik-e stratégiával, készített-e marketing tervet.

Az biztos, hogy az értékesítési munka hatékonyságával és színvonalával komoly problémák vannak. Szervezési gondokat látni, lehet, hogy az üzletkötők céljainak meghatározása nem jó, lehet, hogy a teljesítmény követelmények megfogalmazása nem sikerült. Az irányítási rendszer nem megfelelően került kialakításra.

Természetesen ez mind csak találgatás, de a példát azért írtam le ilyen részletesen, hogy látható legyen, mennyi mindent lehetne tenni a hatékony munka érdekében.

Ugye a bemutatott –egyébként nem egyedi– jelenségnek nem sok köze van a válsághoz? Sokkal inkább a cégen belül van egy fajta válság, legalábbis az értékesítés terén. Ezért hangsúlyozom minden esetben az ilyen típusú negatív jelenségek kiküszöbölésének szükségességét. Hatékonyság növelésének fontos eszköze az ilyen tevékenység.

Ráadásul ez csak az érdekelt vállalkozás vezetőin és dolgozóin múlik!

A szám, egy felmérés szerint azon kisvállalkozások csoportját jelzi, akik a válságos idők ellenére is növekedni tudtak. Mégis hogyan? A napokban egy cikket olvastam a neten, amit szeretnék megosztani a Tisztelt olvasókkkal.

Feltételezem a felmérésnek nem ez volt a célja, de ezek bemutatása lehetne egy igazán "jó" dolog. Feltárni hogyan, mi módon, milyen eszközök révén sikerült fejlődni az ismert körülmények között.

Válság esetén a vállalkozások legnagyobb része visszafogja kiadásait, elhalasztja különböző fejlesztéseit, nem emeli a dolgozók bérét. Vagy nem végez el olyan szolgáltatásokat, amelyeket nélkülőzhetőnek tart.

Vélelmezem, hogy ezek a vállalkozások ennél többet tettek, és feltételezek néhány dolgot:
 

• jó és stratégiai gondolkodással rendelkező vezetéssel rendelkeztek,
• jól képzett, megfelelően motivált munkaerőt alkalmaztak,
• a piaci versenyben jó termékkel, szolgáltatással vettek részt,
• stabil gazdálkodást folytattak, nem voltak pénzügyi problémáik,
• hatékonyságuk az átlagosnál jobb volt

Tekintve, hogy  konkrétumokat nem tudok, sokáig lehetne sorolni azon elemeket, amelyek válságos időkben segíthetnek. Nem vitatom, hogy ezek az egyes vállalkozások belső tényezőin alapulnak. Meggyőződésem azonban, hogy ezeken minden vállalkozás tud változtatni, javítani. A külső tényezőkön azonban, főleg kis- és közepes vállalkozások esetében nem valószínű. Természetesen nem kívánom a külső tényezők szerepét csökkenteni, főleg nem a hazai gazdaságban. Az egyetlen és legfontosabb kérdés azonban az, hogy a vállalkozás mástól várja sorsa jobbra fordulását, vagy maga is tesz érte?

 A hazai gazdaságban nagyon sok az ún. családi vállalkozás. Jellemzően a család egy vagy több tagja a tulajdonos, de a működését is ők irányítják a legtöbb esetben. Ezen cégek egy része a rendszerváltozáskor alakult, sokszor kényszervállalkozásként.Sok esetben a vállalkozás gyökerei a nyolcvanas évekbe nyúlnak vissza. Ma már kevesen emlékeznek erre az időszakra, amelyet a vállalkozások (h)őskorának is szoktak nevezni. A gazdasági munkaközösségek, az ipari szövetkezetek, a szerződéses és a jövedelemérdekeltségű üzemelési formák voltak a vállalkozások előfutárai.

Aztán a rendszerváltozást követően a privatizáció révén jöttek létre családi vállalkozások.

Ezen cégek egy része túlélte az elmúlt két évtizedet, fejlődtek, növekedtek. Néhány már nem kisvállalkozás, hanem közepes, sőt nagyvállalkozás. Sokan nemzetközileg is ismertté, jelentőssé váltak. Természetesen közülük sok eltűnt, nem tudta túlélni a bekövetkezett változásokat.

A napjainkban is működők újabb kihívás előtt állnak. A családi vállalkozások motorja a -családfő, vagy családanya- felett is lassan elszáll az idő. Egyre nehezebben tudnak választ találni napjaink kihívásaira, belefáradnak a napi munkába.

De mi lesz a vállalkozásukkal, amit saját maguk építettek fel legtöbbször a semmiből indulva?

Az ilyen helyzetekben két fő lehetőség adódik:

1. A vállalkozónak van gyereke(i), vagy egyenesági leszármazottja, aki egyáltalán szóba jöhet az utódlás során. Természetesen ilyenkor felmerülnek az alábbi kérdések:
   - Az utód képes-e a feladatra?
   - Rendelkezik-e az irányításhoz szükséges képzettséggel, gyakorlattal?
   -Át akarja-e venni a szülei által működtetett vállalkozást, vagy más      elképzelése van a jövőt illetően?
   
    
2. Amennyiben nincs gyermek, vagy olyan közeli hozzátartozó, aki átvehetné a cég irányítását, akkor a következő lehetőségek állank rendelkezésre:
   - Értékesíti a céget és a kapott pénzt hagyja a gyerekeire.
   - Keres egy kívülálló, lehetőleg szakmailag felkészült vezetőt (vagy vezetőket)   és háttérbe vonulva a stratégiai irányítást végzi.

Fenti esetek mindegyike (kivéve a cég értékesítését) szükségessé teszi egy stratégia kidolgozását a vállalkozás részére, amely révén:

• A közvetlen leszármazott, vagy közeli hozzátartozó zökkenőmentesen át tudja venni az irányítást. Az elkövetkezendő évek feladatai között ilyen esetekben szerepeltetni kell az eredeti tulajdonos visszavonulását.
• Megtervezhetők a szükséges lépések, amelyek biztosítják, hogy a cég működésében ne okozzon zavarokat ez a folyamat.
• Egy új menedzsment kialakítható, számára az irányítás részben vagy egészben átadható. A régi tulajdonos a kidolgozott stratégia megvalósításában a stratégiai irányítás és az ellenőrzés szintjén vesz részt.

Megint csak a stratégia szerepének fontossága került előtérbe mondanivalóm során. Nem állítom természetesen, hogy kizárólag egy stratégia kidolgozása oldhat meg ilyen fontos problémákat. De azt egyértelműen lehet látni, hogy fontos a megoldásban. Következő bejegyzéseimben annak gyakorlatáról fogok írni, hogy mik lehetnek azok a pontok, amik kidolgozása egy ilyen stratégia megalkotásánál elkerülhetetlenek.

Consultant
 

Hogyan lesz sikeres egy franchise? Gyakori tévhitek, hibák, amelyeket a legtöbben elkövetnek.

Múltkori írásomban a franhise-t mint növekedési stratégiát mutattam be. E kitűnő lehetőségre számos példa található a világban, de a hazai gyakorlatban is.
Arra is utaltam, hogy a jelenleginél szélesebb körben is hasznosítható lenne. Vajon mi az oka ennek, miért nem terjedt el még nagyobb arányban?

Az általános és legelterjedtebb tévhit, hogy nagyon sokan azt gondolják, elég egy jó franchise szerződés kidolgozása és máris lehet kezdeni a rendszer kiépítését. Mások eljutnak a kézikönyv kidolgozásának felismeréséig, de rendszerint nem dolgozzák ki megfelelően, így a rendszer kialakítását, gyors növekedését nehezíti az állandóan felmerülő problémák megoldása.

Nemrégiben az egyik üzleti megbeszélésen, a leendő rendszergazda rezignáltan mondta, "hogy ő nem hisz a franchise-ban, mert a saját üzleteik jól mennek, de a franchise alapon működők állandóan vergődnek." Miután a jelenség részletes elemzését nem végezte el, a problémákat nem tárta fel, adódott a következtetés, mindennek az oka a franchise. Pedig csak az előzőekben említett hibákat követte el. A már jól működő üzletből a növekedést, franchise rendszerben kívánta megoldani. Kidolgozott egy szerződést és nekikezdett a hálózat növelésének. Aztán mikor jöttek a problémák, mikor nap mint nap meg kellett küzdeni a rendszer kidolgozattlanságából következő akadályokkal, levonta a következtetést: baj van a franchise rendszerrel!
Gondoljunk csak bele... Hány olyan konfliktus történik az életben abból fakadóan, hogy bizonyos dolgokat természetesnek veszünk, ami másoknak nem az. Ami az egyik embernek zsigerből megy, a másik lehet, hogy még csak nem is hallott róla. Pedig a franchise pontosan a tapasztalatok átadásából építkezik és a helyes munkamódszer multiplikálására épül. Ebbe beletartozik az is, hogy azokra a buktatókra és nehézségekre is fel tudjon készülni a partner, amiket a rendszergazda már rutinból megold.

Nagyon fontos, hogy a franchise rendszer ötletének kialakulását követően kidolgozásra kerüljön az a stratégia, amely a megvalósítás alapja lesz.

Kitűnő megoldás erre a ZAREX 4+3 módszere, amely összefoglalja azt a négy alapvető elvet, amely alapján összeállítható a franchise rendszer koncepciója. Valamint azt a három feltételt, amely ahhoz szükséges, hogy sikeres legyen a rendszer.
Egy alkalommal majd bemutatom a módszert is, most azonban arról szeretnék írni, hogy miért fontos a stratégia kidolgozása.

Az első ami nagyon fontos, hogy le kell tudni részletesen írni, dokumentálni azt az üzleti megoldást, amely a franchise rendszer alapja lesz.

Miért bír kiemelt jelentőséggel egy ilyen részletes dokumentálás?

 
Azért fontos, mert nemcsak azt kell leírni mi lesz az üzlet lényege, hanem azt is:

• hogyan kell folytatni azt a tevékenységet, hogyan lesz az nyereséges?
• melyek azok a gyakorlatban már kipróbált megoldások, amelyek révén a tevékenység folytatható? (Nem az új vállalkozásnak kell kialakítani a folyamatot!!!)
• hogyan tudja a rendszert átvevő a lehető legkisebb kockázattal folytatni a tevékenységet? (A rendszergazda már túl van egy sor buktatón, melynek elkerülésére jó megoldásokat dolgozott ki.)
• mitől lesz a rendszer átvevője sikeres, mit kell tennie, hogy realizálni tudja az elvárt nyereséget?
• mi az ami kötelezően előírt a rendszerhez csatlakozó számára és mi az ami a saját döntésén múlik?

Lehetne még sorolni egy jól kidolgozott stratégia elemeit. De már a felsorolásból is látható, hogy az együttműködés sikere azon múlik, hogy a legfontosabb kérdésekre milyen megoldások kerültek kidolgozásra.

Ezért nagyon fontos a franchise rendszer stratégiájának kimunkálása, mert ez az alap, amelyre az egész rendszer épül. Biztosan nem kell sokat érvelni amellett, hogy minden ház akkor fog stabilan állni, ha megfelelő alapot építettek számára.

Egy franchise rendszer, amely az együttműködés kerete, megfelelő alap hiányában nem fog működni.

Hát ez az egyik legfontosabb ok, amiért nem terjedt el a jelenleginél szélesebb körben a franchise.

Consultant

Gucci, Armani, Mc Donald's, Burger King, UPS, DHL, Shell, OMV, Buderus, Starbucks, Subway, Herbária, United Colors of Benetton, Avis, Otthon Centrum, Katedra és sorolhatnám hosszasan... Nagy cégek, amelyek már-már ikonikussá váltak és mindennapi életünk részei lettek. Hogyan csinálták? Mit tudnak, amit mások nem? Ami közös ezekben a vállalatokban, hogy mind egytől egyig, franchise-ban terjeszkednek. Erről szeretnék írni elkövetkező posztjaimban.

Az elmúlt évek válságos időszakában a vállalkozások körében egyre kevesebb szó esik a növekedésről. Sokkal inkább a túlélést tekintik célnak és fogalmazzák meg, mint számukra létező egyetlen lehetséges megoldást. A növekedéshez ugyanis fejlesztési források szükségesek, amelyek nem állnak rendelkezésükre. Az igazság természetesen sokrétű, mindezek részét képezi. Való igaz, hogy nem könnyű megfelelő finanszírozás nélkül fejleszteni. Kevesebb szó esik arról, hogy ilyen helyzetben mit lehet tenni...

Valóban nincs lehetőség ilyen helyzetben  a vállalkozások számára a növekedésre? A válasz természetesen az, hogy lehet növekedni ilyen helyzetben is.

Számos megoldás áll rendelkezésre, amelyek közül egyet bemutatnék. 
A franchise-ról, mint a növekedés egyik - nem kellő mértékben kihasznált - lehetőségéről van szó. Részletes szakmai meghatározással nem untatnám a kedves olvasókat. Leegyszerűsítve a franchise lényege: szerződésen alapuló együttműködési forma. Az egyik fél olyan üzleti tapasztalatokkal rendelkezik, amely a másik fél számára jelentős értékkel bír, ezért átveszi azokat. Ennek birtokában működteti saját üzleti vállalkozását, esetlegesen közös név alatt, azonos formai értékekkel.

Az ilyen típusú üzleti kapcsolat számos lehetőséget biztosít a kisebb vállalkozások számára:

1. A franchise eleve egy növekedési stratégia, amely a piacon már bevált üzleti megoldás szélesebb körű elterjesztését teszi lehetővé.
    
2. Tekintve, hogy már a gyakorlatban kipróbált megoldás átvételére kerül sor, rendkívül gyors növekedést eredményez.
    
3. Ebből következik, hogy nagyon alacsony a bukások aránya, amely főleg a kezdő vállalkozók részére előny.
    
4. Egy franchise rendszer létrehozásának finanszírozása jóval kisebb nagyságrendet igényel, mint a saját hálózat megvalósítása.
    
5. A kisebb vállalkozások egy franchise rendszerben ki tudják küszöbölni a nagyobb vállalkozásokkal szemben jelentkező hátrányokat. Az árubeszerzéstől kezdve a logisztikán, a marketingen, a pénzügyeken keresztül lehetne sorolni milyen előnyöket tudnak maguk számára a rendszeren keresztül biztosítani. Ezekre egyedül soha nem lennének képesek.

Felmerülhet a kérdés, vajon miért nem hasznosítják a jelenleginél szélesebb körben ezt a megoldást? (természetesen minden relatív, mert a legújabb felmérés szerint több, mint 300 rendszer működik ma hazánkban. Hozzávetőlegesen 2.000 vállalkozás tagja franchise rendszereknek, és 55.000 dolgozót érint ez a forma)
Az egyik ok mindenképpen a vállalkozók gondolkozásmódjában keresendő. Nagyon sok esetben a nem megfelelően átgondolt vagy át nem gondolt üzleti elképzelés csapdájában vergődve, rendkívül rövid távú szemlélettel küszködnek a hazai vállalkozók.
A másik ok, hogy a kisebb cégek a túlélésért folytatott küzdelemben nem is tekintenek messzebb, nincs átgondolt startégiájuk. A nem kellően tőkésítettek állalndóan finanszírozási gondokkal küzdenek. Ebben a helyzetben válnak reménytelenné és hiszik azt, hogyha nincs megfelelő pénzügyi forrás, akkor semmit se lehet tenni.

Ez csak részben van így, és ezért hívtam fel a figyelmet a franchise-ra. Ez ugyan más típusú gondolkodást igényel, de rendkívül hasznos megoldás lehet a fenti helyzetben is. (következő írásomban a jó franchise rendszer alapjairól fogok írni)

Előző írásomban arról számoltam be, hogy egy kisebb vállalkozás részére tartott előadáson egy olyan módszert mutattak be, amely révén összeállítható egy stratégia. Majd arról írtam, hogy milyen fontos lenne a kisebb vállalkozások részére is egyfajta stratégiai gondolkodás kialakítása.

Próbáltam a különböző méretű vállalkozások esetében rámutatni, hogy miért szükséges előre átgondolni tevékenységének alakulását/alakítását. Most egy másik oldalról közelítem meg a stratégiák kialakitásának szükségességét.

Akár a nemzetközi, akár a hazai gyakorlatot nézzük, világosan látható, hogy a vállalatok sorsa általában azon dől el, hogy mennyire hatékonyan működnek. Fejlődni, növekedni csak azok a vállalatok képesek, amelyek a rendelkezésükre álló saját, vagy külső erőforrásaikat a leghatékonyabban használják fel.

 Ebből a szempontból –általánosítva- három szituáció adódhat.

Első csoportba tartoznak azok a vállalkozások, melyek különböző problémákkal küzdenek. Leggyakoribbak a likviditási gondok, amelyek sok esetben csődközeli állapotot eredményeznek. Ezen vállalkozások ha képesek kidolgozni egy jó stratégiát, ki tudnak kerülni nehéz helyzetükből. Sőt, egyes esetekben még külső finanszirozást is igénybe tudnak venni. Az ilyen helyzetek megoldása másképpen nem lehet sikeres.

Második csoportba tartoznak azok a vállalkozások, melyek jelenlegi helyzetükben stabilan gazdálkodnak. Tulajdonképpen különös problémájuk nincs. Amennyiben tovább akarnak fejlődni, növekedni, felmerül a hatékonyság kérdése. Főleg, ha külső finanszírozást szeretnének igénybe venni, meg kell vizsgálniuk a hatékonyság növelésének lehetőségét. Nyilvánvaló, hogy sok esetben éppen ezért akarnak beruházásokat eszközölni. A növekedés azonban nemcsak technikai, technológiai kérdés, célszerü kidolgozni azt a stratégiát, amely révén elérhetik célkitüzésüket. (Pl. a hatékonyság növelő beruházás megvalósítását.) Azért is fontos a stratégia kidolgozása, hogy a külső finanszírozás megvalósítása sikeres lehessen. A pénz tulajdonos meggyőzésének legjobb eszköz egy jól kidolgozott stratégia.

Harmadik csoportba tartoznak azok a vállalkozások, amelyek dinamikusan növekednek. Ez is a céljuk, azt akarják elérni, hogy mikrovállalkozásból kisvállalkozássá növekedjenek. Sőt, további célokat tüznek maguk elé, piacukon vezető szerep kivívására törekednek. Ezen cégek teljesitményük további növelésével újabb területek meghódítását tervezik. Azt szeretnék, hogy versenyelőnyük fenntartható legyen. Újabb és újabb finanszirozások megszervezése révén további előnyöket szerezzenek. Az ilyen cégek már tudják, hogy jó stratégiák révén a fenti célok elérhetőek.

Mind a három csoport vállalkozásai részére szükséges stratégiák kidolgozása. Minden esetben nagy segítség lehet egy jól kidolgozott módszer alkalmazása. Az ilyen módszerek a napi probléma leküzdése mellett lehetővé teszik, hogy a vállalkozások tulajdonosai, vezetői többet tudjanak foglalkozni jövőjük megalapozásával.

A lényeg azonban a stratégiai gondolkozás, mert sikeres csak az lehet napjaink felgyorsult világában, aki néhány lépésre előre lát és tervez.

Consultant

 A napokban egy előadáson vettem részt, amelyet kisebb vállalatok részére szerveztek. Egy módszert mutattak be, mely révén a kis vállalatok számára is elérhetővé válik stratégiák kidolgozása, maga a stratégiai gondolkozás kialakítása.

Az előadást követően felvetett kérdések közül az egyik rendkívül érdekes volt. Egy vállalkozás tulajdonosa azt kérdezte, hogy vajon ilyen válságos években, a gazdasági környezet ilyen gyors változása mellett, lehet-e tervezéssel foglalkozni? Főleg stratégiák kidolgozásának van-e értéke?

A válasz tulajdonképpen egyszerű lehetne, hiszen ismereteim szerint a nagy gazdasági világválságot követően alakult ki a stratégiai tervezés, mint olyan, és nem véletlenül. Éppen a gazdaságban végbement rendkívüli változások indokolták. Olyan mértékű változások történtek az előző évekhez képest, hogy majdnem mindent újra kellett gondolni a vállalkozásoknak. Ez a válasz azonban nem biztos, hogy kielégíti a mai kor hazai gyakorlatán edződött vállalkozóját. A rendszerváltozás két évtizede alatt sok mindennel találkoztak, csak a hosszabb távú gondolkozással nem. A piac állandó változását megszokták, a szabályok, törvények állandó átalakulását is, bár ezt kissé nehezebben. Az utóbbi években meg kellett barátkozniuk az éven belüli változásokkal is. Ráadásul –talán ebből következően- a hazai vállalkozások körében a piacgazdaság menedzsment, marketing, pénzügyi módszereit, megoldásait sokan nem is tanulták meg. Főleg a kisebb vállalatok körében jelentkezik ez a helyzet. Természetesen tisztelet a kivételnek. A fejlett piacgazdasággal rendelkező országok kis vállalkozásai sem túl gyakran készítenek stratégiai terveket. Azok a kis vállalkozások, amelyek növekedni akarnak a stratégiai gondolkodást nem nélkülözhetik. Az én értelmezésemben ez a gondolkodás azt jelenti, hogy akármilyen kicsi egy vállalkozás, szükségesnek ítélem az egy-két évre történő előre gondolkodást.

Vállalatok nagyságrendje

A vállalatok nagyságrendje körében mikro-kis-és közepes besorolás a legelterjedtebb.

A kis és közepes vállalkozások esetében teljesen egyértelmű, hogy szükséges számukra a stratégiai gondolkodás, stratégiai tervezés megvalósítása valamilyen szinten. Elsősorban azokra a vállalkozásokra gondolok, amelyek fejlődni, növekedni szeretnének. Azon vállalkozások, amelyek megelégednek a ’helybenjárással’, amelyek a túlélésre rendezkednek be, nem foglalkoznak e kérdéssel. Ezekkel rövid időn belül problémák lesznek, ugyanis nagy valószínűséggel a gazdasági környezet előnytelen változásait nem tudják kompenzálni.

A következőkben a besorolás szerinti mikrovállalkozásokkal foglalkoznék, amely nagyon széles kört ölel fel. Ide tartoznak az egészen kicsi néhány milliós árbevétellel rendelkező cégek, míg a felső határ a tíz főt foglalkoztató és az ötszáz millió ft-os árbevételt elérő vállalkozások.

Nyilvánvaló, hogy a két végleten lévők, más lehetőségekkel rendelkeznek. Mindenképpen fontos, hogy foglalkozzanak vállalkozásuk jövőjével. Ez nem feltétlenül azt jelenti, hogy egy kis vállalkozásnak komplett stratégiai tervet kell készítenie. Azt viszont jelentheti, hogy egy-két évre előre gondolkozzon és valamilyen szinten meghatározza célkitűzéseit. A több főt foglalkoztató, ötszáz millió ft-os árbevételt elérő cégek –főleg, ha további növekedést szeretnének elérni- pedig már nem nélkülözhetik ezt a tevékenységet.

Természetesen tisztában vagyok azzal, hogy a hazai gyakorlatban ez még nem általános. Ezért is tartom nagyon fontosnak, a bevezetőben említett előadást. Az itt bemutatott módszer nagyon nagy segítséget biztosít a cégek számára, ezek széleskörű elterjedése lehetővé teszi, hogy a kisebb vállalkozások meg tudják határozni a célkitűzéseiket, és főleg a megvalósításhoz szükséges lépéseket.

Consultant